ISO 9001 E MIGLIORAMENTO CONTINUO

Relativamente al miglioramento previsto nella ISO 9001 ci sono due filosofie fondamentali: il miglioramento, infatti, può essere raggiunto gradualmente, facendo un piccolo passo alla volta, oppure può avvenire all'improvviso, come frutto di un cambiamento davvero grande. Entrambi gli approcci, il Kaizen e il miglioramento per breakthrough o innovazioni, si sono dimostrati efficaci, a seconda delle circostanze, e possono essere applicati a seconda della dimensione dell'organizzazione, del grado di urgenza del cambiamento, del livello di accettabilità del cambiamento all'interno dell'organizzazione, dei relativi rischi coinvolti, della capacità di assorbire i costi di implementazione e della disponibilità di persone competenti che possano seguire passo per passo il cambiamento.

Masaaki Imai rese popolare la pratica del Kaizen, una strategia per migliorare la qualità in tutte le aree aziendali che si basa sull'implementazione di piccoli cambiamenti graduali nel lungo periodo. Quando la metodologia viene utilizzata bene, partecipano tutti i membri dell'organizzazione perché il Kaizen si basa su una convinzione di base che, quando la qualità diventa radicata nelle persone dell'organizzazione, la qualità dei prodotti e i servizi migliorano di conseguenza perché vengono avviate pratiche operative che portano alla scoperta di passaggi privi di valore aggiunto, vengono coinvolti tutti i membri dell'organizzazione, si porta l'attenzione sui concetti e sugli strumenti per il miglioramento continuo e il Kaizen diventa per il management una parte integrante della strategia dell'organizzazione.

I passaggi del miglioramento continuo o Kaizen seguono il ciclo di Deming, quindi le quattro fasi di pianificazione, implementazione della soluzione pianificata, controllo ed eventuale correzione se ci si dovesse accorgere che il risultato non è aderente alle aspettative.

Per applicare la metodologia del miglioramento continuo, occorre:

• selezionare il processo da migliorare;
• accertarsi che sia ben definito, compresi gli input, i fornitori, gli output, gli utenti/clienti a cui sono diretti gli output, i requisiti degli utenti/clienti ed eventuali vincoli;
• mappare il flusso principale;
• aggiungere i punti decisionali e i percorsi alternativi;
• aggiungere i punti di controllo/ispezione e i percorsi alternativi;
• analizzare il flusso del processo per identificare:
  • passaggi privi di valore aggiunto
  • passaggi ridondanti
  • colli di bottiglia
  • inefficienze
  • carenze
• dare la priorità ai problemi:
  • quantificare i risultati di ogni problematica legata al processo
  • identificare l'impatto che ogni problema ha sul processo complessivo
  • sottoporre i problemi all'analisi di Pareto e identificare i problemi più importanti
• esaminare con le persone che lavorano sul processo ed, eventualmente, con i fornitori e i clienti interni del processo la prima problematica in ordine di priorità;
• capire cosa bisogna modificare;
• fare una simulazione sulla carta, cambiando la mappa del processo;
• esaminare eventuali ripercussioni sugli altri processi del sistema qualità;
• ottenere le autorizzazioni necessarie;
• implementare i cambiamenti;
• riesaminare i risultati delle modifiche apportate;
• apportare alle procedure documentate le modifiche necessarie;
• ripetere il processo per la successiva area problematica del processo, sempr eseguendo la priorità identificata

Quando il nostro tempo è limitato e le nostre risorse sono scarse o quando il problema è grave e va risolto al più presto, per migliorare come previsto dalla ISO 9001:2015, il modo migliore è quello di organizzare un intervento Kaizen rapido che, se condotto bene, può essere molto efficace e può portare reale valore per l'organizzazione o l'area coinvolta.
Il Kaizen blitz prevede che, dopo aver ricevuto una formazione mirata, i membri del team si riuniscano e analizzino i dati relativi alle prestazioni, provino a individuare le cause principali della problematica da affrontare e organizzino gli interventi in ordine di priorità, partendo dalle aree più problematiche e dalle questioni per le quali è possibile implementare soluzioni immediate. Per ogni soluzione implementata, viene avviato un esame attento che assicuri che non vengano creati ulteriori problemi dovuti proprio alla soluzione scelta.

Per implementare al meglio un kaizen blitz, possiamo utilizzare tre concetti e strumenti della qualità ben noti agli addetti ai lavori: il diagramma di Ishikawa (chiamato anche diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto), il principio di Pareto e la pianificazione. Con questi strumenti, l'evento kaizen implementerà il miglioramento senza soluzione di continuità ma in modo efficace. Vediamo nel dettaglio come fare.

Il diagramma di Ishikawa.
Dopo aver fatto fare al team di miglioramento un brainstorming come previsto da Ishikawa per esaminare le possibili cause relative ad un problema., disegnate il diagramma. A questo punto chiedete a ciascun membro della squadra di individuare le potenziali cause che, a loro giudizio, hanno scatenato il problema e chiedete loro di ordinarle in una sorta di classifica a seconda che abbiano un impatto elevato, un impatto medio o un impatto basso.

Il principio di Pareto.
Sulla base di quanto identificato grazie al diagramma di ishikawa, costruite un grafico di Pareto in base al grado in cui ciascuna potenziale causa principale è stata valutata avere una diretta conseguenza sulla problematica che state esaminando. Identificate il 20% delle cause che, secondo i vostri uomini, hanno portato a creare l'80% del problema.

Pianificazione dell'azione.
Create un piano d'azione che vi porterà ad affrontare almeno il 20% delle potenziali cause che sono responsabili dell'80% del problema. Nel preparare il piano d'azione includete, come minimo, cosa debba essere fatto, chi lo dovrà fare ed entro quando. Per renderlo ancora più specifico, aggiungete il perché, eventualmente dove bisogna intervenire e come procedere.

In poco tempo avrete raccolto tutte le informazioni necessarie sulla problematica da esaminare basandovi sull'esperienza del team, quantificato le potenziali cause scatenanti, classificato queste cause e creato un piano d'azione.

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Nel caso in cui non fosse possibile avviare un Kaizen blitz che richiede, comunque, che il team Kaizen sia impegnato nel miglioramento fino a quando l'evento non è concluso e, quindi, non possa svolgere le attività quotidiane, si può utilizzare il semplice Kaizen modulare che prevede un approccio al miglioramento che integra le tecniche dela qualità nel fitto programma di attività quotidiane. Tutti i i componenti del Kaizen vengono programmati in piccoli moduli di attività che si adattano rapidamente alle mutevoli esigenze dei membri del team e permettono di mantenere le attività quotidiane senza intoppi. L'approccio modulare Kaizen è complementare al ciclo plan-do-check-act (PDCA) e al DMAIC che sono i modelli di miglioramento della qualità.
Il Kaizen modulare si concentra fortemente sulla fase di pianificazione, rispettando la disponibilità dei membri del team. Una caratteristica fondamentale dell'approccio è una comunicazione continua per garantire la continuità degli sforzi di miglioramento quando i membri del team sono chiamati a lasciare il gruppo per svolgere altre attività. I membri del team vengono scelti in base alle competenze richieste, dopo di che i loro programmi di lavoro vengono adattati in base agli impegni quotidiani per stabilire una cronologia del progetto Kaizen che sia praticabile. Uno strumento comune per le comunicazioni del team garantirà che tutti i membri siano informati in tempo reale dei progressi che si stanno facendo.

Il flusso del Kaizen modulare inizia quando il normale ciclo PDCA viene interrotto perché un lavoratore riconosce una deviazione rispetto alla prestazione prevista e attesa per il processo. Un presupposto di base del miglioramento nell'ambito della qualità è, infatti, che ogni processo sia perfettamente compreso e risulti sotto controllo. Qualora la variazione esca dalla varianza prevista per quel processo, va determinato quale problema si è verificato, occorre capirne la gravità, stimare chi o cosa è interessato dalla problematica e raccogliere i dati necessari per poter avviare una soluzione con cognizione di causa. Sulla base dei dati raccolti, il team può intraprendere una delle seguenti azioni:

• non fare nulla e continuare a monitorare il problema fino a quando non si risolve da solo o fino a quando non si capisce che richiede un intervento mirato;
• intraprendere azioni a breve termine per stabilizzare il processo e riportarlo sotto controllo;
• quando il processo non può essere ripristinato rapidamente, occorre iniziare immediatamente la determinazione del problema in parallelo con la stabilizzazione a breve termine descritta nella fase precedente. Il team pianifica una soluzione per evitare il ripetersi del problema, cercando di alternarsi nel lavoro, in modo da non lasciare nessuna attività importante scoperta

A questo punto, il team documenterà le lezioni apprese, le conoscenze ottenute e qualsiasi risultato inaspettato. È importante continuare a monitorare le attività e mantenere i miglioramenti ottenuti in modo che il problema rimanga sotto controllo. La documentazione del processo deve essere aggiornata in modo appropriato.

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• attingere all'energia delle differenze dalla diversità;
• valorizzare le persone sfruttando quello che possono portare all'azienda in base ai loro archetipi culturali

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